Структурное мышление и понимание того, как лидерство устроено на практике.

Мой подход к совместной работе опирается на структурное мышление и понимание того, как лидерство устроено на практике.

‍
Многолетний опыт руководства даёт мне не только понимание давления, сложности и цены решений, но и способность задавать по-настоящему точные вопросы. Знания в области когнитивной нейронауки и теории принятия решений помогают делать это бережно, развивающим образом и с уважением к тому, как человек в действительности думает, выбирает и меняется.

‍
Для меня важны не лозунги и не быстрые ответы, а ясность, внутренняя честность и серьёзный разговор, который помогает лучше понимать себя, видеть ситуацию точнее и двигаться вперёд более осознанно.

‍
Работа строится на профессиональной этике, конфиденциальности, уважении и доверии. Это пространство, в котором можно думать глубже, не защищаться без необходимости и подходить к важным вопросам без лишнего шума.

• Реальный управленческий опыт
• Структурное мышление
• Теория принятия решений
• Когнитивная нейронаука
• Профессиональная этика и стандарты ICF
• Конфиденциальность и доверие
• Прямой и честный разговор
• Фокус на практическом результате

Моя карьера началась в эпоху, когда технологическая индустрия была значительно меньше, чем сегодня, искусственный интеллект оставался далёким от мейнстрима, а женщины в лидерстве были редким исключением. С самого начала мне было важно не только то, что происходит в бизнесе, но и то, как устроены системы, мышление, решения и последствия этих решений.

‍
Мне повезло: фундаментальное математическое образование в области теории построения и применения ИИ, с одной стороны, дало мне право голоса в мужском мире технологий, а с другой — серьёзно повлияло на мой способ смотреть на операционное управление бизнесом: через структуру, логику, взаимосвязи и реальность практического применения принятых решений. Этот подход остался со мной и в роли руководителя, и в коучинге.

‍
Более двадцати лет я проработала в Kaspersky, где прошла путь от экономиста до уровня SVP Global и вместе с компанией прожила все этапы роста — от амбициозного быстрорастущего бизнеса команды из 50 человек до многотысячной международной организации глобального масштаба. Это был по-настоящему формирующий опыт работы с постоянными переменами, нередко серьёзно трансформирующими бизнес, с командами, распределёнными по десяти часовым поясам, с высокой неопределённостью, внутренними противоречиями и постоянной необходимостью принимать решения под давлением.

‍
Сегодня я — executive coach, сертифицированный International Coaching Federation (ICF), и работаю с руководителями, лидерами и людьми, для которых важен осознанный подход к переменам. Мне важно помогать не только справляться со сложностью и давлением, но и яснее видеть собственные паттерны мышления, лучше понимать, что влияет на выбор, и находить более устойчивый способ двигаться вперёд.

‍
В своей работе я уделяю много внимания тому, как соединить реальный опыт лидерства с пониманием того, как человек думает, принимает решения, меняется и взаимодействует с другими людьми. Мне близок коучинг без театра, без лозунгов и без иллюзии быстрых ответов. Зато — с серьёзным разговором, внутренней честностью, уважением к сложности и вниманием к тому, что действительно помогает меняться.

‍
Я не обещаю лёгких перемен. Но я умею создавать пространство, в котором можно думать глубже, видеть себя яснее и проходить через изменения не на автомате, а с большим пониманием себя, других и происходящего.

• 20+ лет в Kaspersky, до уровня SVP Global
• Сертифицированный executive coach (ICF)
• Участие в масштабировании международного бизнеса
• Работа с руководителями всех уровней
• Работа с кросс-функциональными проектами и распределёнными командами
• Фокус на качестве мышления, решениях и осознанных переменах
• Сильный бэкграунд на стыке технологий, системного мышления и бизнеса
• Сочетание опыта руководства с пониманием того, как люди думают и принимают решения.
• Опыт руководства проектами и командами в условиях роста, неопределённости и трансформации
• Поддержка как в периоды резких изменений, так и в долгосрочном устойчивом росте

Для тех, кто берёт на себя другой масштаб ответственности

Переход в более крупную роль меняет саму природу лидерства. Экспертиза, скорость, личный драйв — только этого больше недостаточно. Эта работа подходит руководителям, которым нужно перейти от управления активностью к организации сложности и к лидерству с большей ясностью, диапазоном и намерением.

Мы фокусируемся на том, чтобы:

• Понимать разницу между «менеджментом», «управлением», «организацией» и «лидерством»
• Понимать, в какой момент что из них надо использовать, и уметь менять свой масштаб
• Работать с любым масштабом, неопределённостью и ответственностью
• Выходить из постоянного реактивного режима в осознанное мышление
• Прояснить приоритеты, направление и собственный стиль руководства
• Расширять влияние между командами и функциями
• Руководить так, чтобы это соответствовало и контексту, и личности

Команда в период перемен

Работа с командами в новой реальности — когда команда новая, или контекст изменился или когда совпало и то и другое.Руководить командой сложнее, когда меняется окружающая реальность. Иногда вы получаете новую команду. Иногда ваши команды становятся больше. А бывает и – меньше. Иногда та же команда сталкивается с новыми ожиданиями, давлением или неопределённостью. Это направление совместной работы помогает лидерам создавать ясность, доверие и эффективность, когда изменения влияют на то, как люди работают вместе.

Мы фокусируемся на том, чтобы:

• Входить в новую команду с доверием и намерениемзаново
• Выстраивать лидерство в существующей команде в изменившемся контексте
• Создавать ясность в ролях, ожиданиях и распределении ответственности
• Проходить через неопределённость, сопротивление и рассинхрон
• Балансировать поддержку и требовательностьработать с сильными, независимыми людьми
• Сохранять направление и доверие во время изменений
• Помогать командам адаптироваться, не теряя эффективности

Принимать решения, которые мы будем потом уважать. Для тех, кто хочет принимать более осознанные решения и меньше сожалеть о них потом

Решения редко принимаются при полной информации. Это направление работы для людей, которые хотят повысить качество своего суждения, уменьшить избегаемое сожаление и выстроить более устойчивые привычки принятия решений в ситуациях, сформированных неопределённостью и давлением.

Мы фокусируемся на том, чтобы:

• Распознавать паттерны и убеждения, искажающие суждение
• Отделять срочность от важности
• Принимать решения в условиях неопределённости без паралича
• Уменьшать внутренние колебания и избыточное обдумывание
• Понимать, как давление влияет на мышление
• Выстраивать привычки, поддерживающие более ясное суждение со временем
• Осмыслять прошлые решения, не застревая в них
• формировать более последовательный личный подход к принятию решений

Для тех, кто проходит через переходный период или чувствует, что застрял в вопросе “что дальше?”

Иногда вызов — не в команде и не в организации, а в вашем собственном следующем шаге. Эта совместная работа для людей, которые сталкиваются с переменами, неопределённостью или ощущением, что застряли, — и хотят мыслить яснее, двигаться дальше осознанно и меняться без ложной спешки.

• Создавать пространство для мышления за пределами немедленного давления
• Понимать, что ощущается заблокированным, неясным или нерешённым
• Проходить через изменения, не форсируя процесс
• А иногда — наоборот: создать условия для решительного шага
• Прояснять, что сейчас важно и что, возможно, нужно изменить
• Исследовать варианты, направление и следующие шаги
• Укреплять уверенность в периоды перехода
• Принимать решения, которые можно выдерживать в долгую
• Двигаться вперёд так, чтобы это ощущалось устойчиво и по-настоящему

Когда вы каждый день начальник, вы научаетесь решать, реагировать (или делегировать) и сразу двигаться дальше. Со временем это становится привычкой: вы несёте ответственность, принимаете решения и учитесь мыслить на ходу.

Но в какой-то момент опыта, скорости и личной силы уже недостаточно. Ваша роль становится шире. Контекст — сложнее. Люди вокруг — сильнее, самостоятельнее и нередко смотрят на вещи иначе. Старые, проверенные протоколы срабатывают хуже или перестают работать вовсе. В такие моменты многим нужна поддержка. Но поддержка бывает разной.

Иногда нужен ментор

Ментор приносит опыт, перспективу и совет.

Иногда нужен консультант

Консультант помогает решить конкретную бизнес-задачу и приносит предметную экспертизу.

Иногда нужна терапия

Она важна там, где работа уходит глубже — в эмоциональную боль, травму, исцеление или в устойчивые паттерны, идущие из прошлого.

А иногда нужен коуч.

Коучинг — это не про то, чтобы вас «починили», спасли или сказали, что делать. Коучинг создаёт условия, в которых можно думать яснее, ставить под вопрос привычные убеждения и находить собственный путь вперёд. Это работа, ориентированная в будущее. Она требует усилия и временами бывает неудобной. Поэтому я не обещаю лёгких перемен.
Я обещаю понимание без осуждения. Я обещаю прямой и вдумчивый вызов. Я обещаю серьёзное внимание к тому, как вы думаете, решаете, управляете людьми и ресурсами, и — как вы меняетесь.

‍
Я знаю, каково это — быть руководителем. Всю эту «адскую кухню», давление, сложность, стресс, неоднозначность и ответственность.

‍
Но моя задача как коуча — не давать вам мои старые ответы. Моя задача — помочь вам найти собственные.

‍
Так нужен ли вам именно коуч — а не ментор, не консультант и не психолог? Решать это только вам. Но если вы готовы думать, сомневаться и меняться, мой ответ — да.

Потому что коучинг — это не про то, чтобы вам сказали что делать. Это про то, кем вы становитесь.

ICF Definition of Coaching:

“Partnering with clients in a thought-provoking and creative process that inspires them to maximize their personal and professional potential, which is particularly important in today’s uncertain and complex environment. Coaches honour the client as the expert in his or her life and work and believe every client is creative, resourceful and whole”.

Многие взрослые умные люди прекрасно знают, что им следовало бы сделать, — и всё равно этого не делают.

Они знают, что пора уйти с изматывающей работы, обозначить свои границы, начать трудный разговор, решиться на следующий шаг, оставить вредную привычку или наконец начать ходить по утрам в спортзал. Наше сознание все нам уже объяснило. И? ничего не происходит.

Почему?

Я предлагаю нам в рамках этого разговора рассмотреть отдельно мозг и отдельно сознание.

‍
Если воспользоваться теорией Юваля Ноя Харари, человека отчасти можно рассматривать как алгоритм. И даже если не понимать это буквально, для размышления именно о мозге это полезная модель. Мозг устроен не для того, чтобы делать нас реализованными, просветлёнными или счастливыми. Мозг прежде всего эволюционировал для выживания.

‍
А значит, он постоянно оценивает угрозу, неопределённость, расход энергии, незнакомость и привычность, риск и возможную выгоду. Предпочитает известное неизвестному. Лучше запоминает — и быстрее вспоминает! — опасность, чем комфорт. А если нужно — включает не только осторожность и защиту, но и злость, контроль или агрессию. Всё это старые добрые — и не очень — инструменты выживания.

‍
Тем временем сознание формирует намерения. Создаёт истории, цели, амбиции, ценности, идентичности. Сознание говорит: вот такой жизни я хочу, вот таким человеком я хочу стать.
Но одного намерения сознания часто оказывается недостаточно.

‍
Если сознательные цели не кажутся мозгу достаточно важными, безопасными или убедительными, старые паттерны почти всегда берут верх. И тогда мы не пойдём ни на сложный разговор, ни в спортзал.

‍
Это не значит, что с вами что-то не так. Это значит, что сознание и мозг пока ещё не работают в согласии.

‍
Настоящие перемены начинаются, когда вы начинаете понимать и то и другое. Когда видите, чего хочет ваше сознание и что именно пытается предотвратить мозг. Иногда это помогает двигаться вперёд. А иногда — понять, что цель, выбранная вашим сознанием, вообще не была по-настоящему вашей.

‍
И в том и в другом случае ответ — не в самоуничижении. Ответ — в лучшем понимании.

Нужно научиться приводить намерение и систему выживания в большее согласие друг с другом.

Это возможно. И именно здесь начинаются перемены.

Решения уйти. Остаться. Сказать. Подождать. Перестать внушать себе, что ещё немного времени, ещё немного определённости или ещё немного информации вдруг снимут риск ошибки.

И всё же многие люди на самом деле не хотят решать — и идти дальше. Они хотят сначала получить уверенность в том, что решение будет верным.Это понятно. Но жизнь устроена иначе.

Нейронаука помогает объяснить почему. Под стрессом мозг перераспределяет ресурсы от рефлексии к выживанию. Миндалина становится активнее, сигналы угрозы звучат громче, а префронтальная кора — часть мозга, отвечающая за суждение, планирование и взвешивание вариантов, — получает меньше пространства для полноценной работы. Мышление сужается. Знакомые варианты кажутся безопаснее, чем они есть.

Отсрочка может маскироваться под мудрость.

Именно здесь решения начинают искажаться. Именно здесь часто рождается сожаление.

Настоящий вопрос не в том, как принять решение, о котором я никогда не пожалею. Более полезный вопрос другой: как принять решение, которое я смогу уважать?

Теория принятия решений предлагает важное различие: хорошее решение — не то же самое, что хороший результат. Хорошее решение — это решение, принятое на основе наилучшего мышления, которое было вам доступно в момент принятия решения: с той информацией, которую вы имели, с теми ограничениями, в которых находились, и с тем объёмом ресурса, к которому реально могли получить доступ.

Это важно. Потому что реальность не обязана подчиняться нашим планам. Даже хорошо принятое решение может привести к неудаче или разочарованию. Обстоятельства меняются. Другие люди ведут себя не так, как мы ожидали. Но результат любого решения даёт вам информацию для дальнейших решений — материал для того, чтобы понять, что делать дальше.

Лучшее принятие решений — не про контроль будущего. Оно про то, чтобы мыслить достаточно ясно в настоящем, делать сознательный выбор и затем опираться на него в движении дальше. Потому что если вы сегодняшний уважаете свои вчерашние решения, у вас растёт доверие к тому, что и завтрашний вы сможете уважать сегодняшние. Тревожность немного снижается и даёт префронтальной коре чуть больше пространства для более продуманных решений

Все перемены начинаются с решений.

И самые важные из них — не те, которые гарантируют определенность, а те, которые можно признать своими, уважать и через них продолжать жить дальше.

Представьте переговорную: хмурое утро, мужчины в костюмах и при галстуках, ледяной кондиционер, и вы, в шёлковой блузке, уже чувствуете, как голова начинает работать медленнее ещё до того, как начался бюджетный комитет.

Это не слабость. И не драматизация.

Лидерство как дисциплина долгое время формировалось внутри систем, норм и условий работы, которые редко проектировались с учётом женщин. У медицины есть своя версия этой истории: годами исследования опирались на мужское тело и затем обобщали выводы. У лидерства — примерно такой же сюжет.
Даже такая простая вещь, как температура в комнате, может иметь значение. Если говорить о бюджетном комитете и префронтальной коре — той части мозга, которая отвечает за суждение, планирование и взвешивание вариантов, — то она вам там очень нужна. И исследования показывают, что температурные условия влияют на когнитивную работу префронтальной коры и у мужчин, и у женщин, но в контролируемых исследованиях видно, что женщины лучше справлялись с математическими и вербальными задачами при более тёплой температуре, тогда как у мужчин наблюдалась обратная тенденция. Другие исследования офисной среды показывают, что чрезмерно холодные помещения непропорционально сильнее влияют на женщин. Данные не абсолютно однородны, но направление достаточно ясно: когда речь идёт о ясном мышлении, контекст имеет значение — и тело тоже. Проще говоря: если женщине холодно, думать ей часто становится труднее.

‍
И, конечно, речь не только и не столько о температуре в переговорной. Совсем нет. Для женщин в STEM и в других мужских по составу средах адаптация часто оказывается частью работы. Потому что правила игры исторически нередко писались в другом месте, другими людьми и под другие настройки по умолчанию.

‍
Важно понять: здесь нет необходимости ни в обиде, ни в имитации. Такова реальность.
Смысл в том, чтобы понимать, к чему именно вы адаптируетесь, зачем и какой ценой. Иногда ответ — поменять переговорку. Иногда — просто надеть тёплый кашемировый свитер и спокойно вести совещание дальше.

‍
Женщинам не нужно становиться кем-то другим, чтобы быть сильными руководителями. Им нужны ясность, самопонимание и свобода работать с реальностью осознанно — а не бессмысленно сражаться за всё хорошее против всего плохого. Положение женщин в лидерстве меняется. Медленно, неровно, но заметно. И каждая женщина-руководитель, которая продолжает спокойно и грамотно вести свою работу даже в холодной переговорной, делает ещё один шаг в сторону лучшего положения дел для всех — в том числе для женщин в корпоративной среде.

И это как раз та работа, которую не обязательно тащить в одиночку. Коучинг может быть полезным пространством для того, чтобы разбирать такие вопросы серьёзно, вдумчиво и без осуждения — особенно с человеком, который понимает и лидерство, и те особые сложности, через которые женщинам-руководителям нередко приходится проходить.